個性鮮明、敢拼敢闖、斗志昂揚……面對譚旭光,聽他講述關于濰柴的那些故事,這些詞匯恰如其分地勾勒出一位視事業比生命更重要的山東企業家的形象,一如他在業內的外號——“譚大膽”。山東重工集團黨委書記、董事長,濰柴集團董事長,濰柴動力股份有限公司董事長、首席執行官……身兼數職的譚旭光,在山東企業家中是位知名的“帥才”,帶領濰柴創造了很多傳奇。為了讓讀者近距離感受譚旭光的過人膽魄與鮮明個性,本文用第一人稱敘述,以期生動呈現他本人訪談時的語氣。
    “世界級的企業家,一定是職業瘋子”
    對企業家精神,我的理解就是,為自己的夢想瘋狂地追求。很多人有夢想,但是,不是一個職業瘋子,他也不會實現他的夢想。而且,企業家的夢想是在持續地、不斷地挑戰自己,就是否定之否定,不斷否定自己,推出新的夢想。第二個,我們企業家,特別是國有企業培養出來的企業家,很重要的是一個擔當精神。擔當,就是他更多地是為了社會,更多追求的是國家的價值。優秀企業家,能為實現夢想作出自己的犧牲。就像我的人生格言一樣:事業比生命更重要。第三個,就是對職業的瘋狂。不論是國內國外,一個世界級的企業家,他一定是這個職業方面的瘋子,否則成不了優秀企業家。法人治理結構不是萬能的,一個好的企業家,是搞好企業的重要前提條件。下一步,濰柴確定了兩個目標。一是,2020年傳統業務要超越世界一流水平；第二就是2030年以前,要在新能源方面引領這個行業。去年,我花了120天在國外飛,跑了十幾個國家,與三十幾個企業進行交流。為了這個目標,我還會瘋狂地追求。
    “‘譚大膽’是褒義,很多別人認為不可能的事兒我實現了”
    社會上說我是一個“譚大膽”,我的理解可能是褒義吧。在很多問題上,別人認為不可能的事兒我都實現了。我在做企業過程中,為了達到我的夢想,我會瘋狂地去追求,直到實現。比如說國有企業改革。上一輪改革是上世紀九十年代末期,但很多國有企業沒有抓住這樣一個轉型機會,實現徹底的脫胎換骨。我上任時,面對的是13600多名員工,賬上只有6萬塊錢,職工半年多沒發一分錢的工資。面對這樣一個挑戰,我給當時的濰柴定的就是改革突圍,創造性地提出了“三三制改革”:1/3成立股份公司,1/3存續在母公司,1/3與主業無關的徹底推向市場。改革是要觸動利益的。就說掐掉免費福利這件小事吧,當時企業都這么困難了,還給職工和家屬免費供著水、電、氣、暖。我決定掐了它。我們一家三代都在濰柴,我去跟我父親說,他堅決反對:“你小子別沒數!濰柴退休職工4000人,還不打死你!”你不是反對嗎?我先從你開始!第二天,我替我父親把水、電、氣的費用,先交上了。其他人一看,也就沒意見了。這說明改革不是改不了,就看敢不敢、辦不辦。從掐福利開始,濰柴大幅壓縮機構、精簡人員、競爭上崗、末位淘汰、混改上市、股權激勵,一路改下去了。如果沒有1998-2001年這3年的改革突圍,就沒有濰柴后來的發展。改革,使國有企業的員工知道了他是市場的人,他等市場是等不來的,等要飯也是沒人給的,只有自己去找市場。
    1999年,我上任以后做的第一件事,就是把濰柴賣出去的100多臺大型發動機拉回來,在1000人面前全部砸掉。讓所有的職工含著淚開完了這次大會,讓他們從內心里心疼,他的產品質量不行,導致了這個企業走向滅亡。當然,在改革中我們遇到了許多挑戰。但是現在回過頭來看,為什么很多國有企業當時沒有去改革,是不愿意去觸碰這個矛盾。這不是我膽大,這是一個擔當和責任。當年的改制成本一個人7000元,現在的改制成本一個人20萬元了,越拖,代價越大。
    “博弈越是激烈,我越有激情”
    后來我們決定股份制改制上市。我們遇到了很大的阻力。在當時舊的國有體制下,上是不上,有一個同意不同意、批準不批準的問題；在國內上還是到國外上,又是一個斗爭。國有企業的發展過程就是一部斗爭史、博弈史。
    2003年,我們決定去香港上市。正趕上非典,而上市中介機構都是香港和北京的,都是非典的重災區。沒人敢叫他們到濰坊去,但我敢。50多個人來了,每人抽一管子血,沒事,就在廠里一關3個月。3個月,我們完成了上市的所有準備工作,10月份順利上市。做企業,有時候就是一剎那間。還有我們后來收購湘火炬。我們就是要從單一發動機向動力總成轉型。爭搶很激烈,當時的招標條件就是個“霸王條款”,明顯有偏有向:要求競標企業10天內交足2億定金,中標后10天內把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業,10天,你開股東大會來不及；你花大錢,找政府批準也來不及。難道就此出局嗎?這不是我的風格。怎么辦呢?臨投標一個星期,我邀請山東海化、濰坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了個新公司,作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動力持股45%。這樣,我們只是收購主體的一部分,出資額度完全在董事會批準權限之內,就繞過了股東大會,這個額度,也不用政府批準了。為了穩操勝券,在收購前的5天里,我們分3次向新公司注入資金。在收購前的第3天,增資到16.38億。競標那一天,有人對湘火炬出1.4個億,有的人出4個億,我一把拍上了10個億。大家說譚旭光是個瘋子,他哪知道背后是什么?譚旭光需要的是濰柴的轉型啊!我以10個億實現了這個瘋狂的夢想。這起并購案震驚了全國、全世界。那是2005年8月份。接著我們花3年時間對湘火炬完成了整合,創造了中國資本市場的“濰柴模式”。后來大家說,譚總這個公司買得太便宜了,現在湘火炬給我們帶來的是幾十倍乃至上百倍的價值。這還不是關鍵。從單一發動機到重型汽車動力總成,因為這個行業在中國有譚旭光,有效地阻止了國際重型卡車巨頭的進入。我用10年的時間把濰柴動力由跟跑到并跑,現在開始領跑了,這就是變化,這就是我的“大膽”帶來的變化。后來我們收購法拉帝,很多人不理解:收購一個豪華游艇奢侈品牌干什么?實際上,我們要的是實現從陸地動力向海上動力轉型。包括并購法國博杜安高速海上動力公司、戰略重組全球第二大叉車集團德國凱傲、全球高端技術品牌林德液壓,我們是在補短板、邁向高端。我這個人,越是遇到困難,越是遇到挑戰,我就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。我在這20年中,通通都在打老虎。我從在山東博弈,到在全國博弈,又在世界博弈,與華爾街大鱷博弈,一步比一步更精彩。今年年底會有一本書出來。
    “心無旁騖攻主業”今年“兩會”參加山東代表團審議時,習近平總書記評價濰柴:心無旁騖攻主業。我感到很受鼓舞。我覺得,做實業就是要專注。其實我很不看好做主營產品不掙錢,瀕臨虧損的時候,用房地產掙的錢補。我認為這不是一個好的方法。做產品都不賺錢了,就是沒有附加值。沒有附加值,它一定沒有核心技術。沒有核心技術就掙不了錢,掙不了錢也就投不下錢去,這是一個惡性循環。靠房地產補貼主營業務,這個企業一定要完蛋。實際上,我們到各地去建工廠,當地政府經常問我們要不要商業用地。我說不要。我們要把發動機賣得比房地產還賺錢。十幾年來,濰柴就是這樣做的,始終專注于主體業務的延伸,不斷把主業做大做強。我的人生信條是要做就做第一,不爭第一就是在混。我們敢于想別人不敢想的事,干別人沒干過的事。我覺得濰柴走到今天,不能說成功。從制造大國邁向制造強國,我們正在進行時,濰柴還是走在路上。濰柴走到今天,不是一個單純的濰坊、單純的山東品牌了,是代表中國走向世界的品牌。我有責任把濰柴呵護好。我也希望濰柴能夠實現1000億美元的目標,成為我們山東走向世界的制造業第一品牌。世界上所有的優秀企業家的特質,我總結三句話、6個字:嗅覺、理解、傳遞。一個優秀企業家,一定嗅覺是靈敏的,像警犬一樣,非常敏銳。第二是理解,嗅到了之后,能夠迅速地放大、理解。第三就是能夠高速地傳遞,傳遞帶動他的團隊去實現目標。這就是企業家。